Мы развезли товар по складам Wildberries и решили, что теперь он ближе к покупателям

Торгую рабочими перчатками и небольшими наборами для мастерских. Спрос неритмичный: одни размеры уходят быстро, другие лежат. Когда появились возможности распределить остатки по разным направлениям, я решил, что это следующий шаг роста. Составил таблицу, разделил партию и отправил.

Первые дни радовался самому факту движения: товар не лежит в одном месте, значит, у покупателей будет больше вариантов получить заказ быстрее. Но затем менеджер показал остатки по размерам. Самый ходовой размер в одном направлении закончился, в другом лежал запас. В сумме товар вроде бы был. Для конкретного покупателя — не всегда.

Мы распределяли коробки, а не спрос

До отправки я смотрел на общий остаток. Допустим, у нас сто единиц по всей размерной сетке — в голове это превращалось в «товар в наличии». На практике разные размеры не взаимозаменяемы. Человек, которому нужны перчатки определённого размера, не купит другие только потому, что они есть рядом.

Кстати, по ходу этой истории я отдельно разбирался с темой чуть глубже. Я отдельно посмотрел, как удалить негативный отзыв на Wildberries, потому что в одном месте собраны детали, которые легко пропустить, когда решаешь проблему на ходу. Я после этого несколько пунктов перепроверил у себя. Если ситуация похожая, я бы начал именно с такого разбора.

Мы разложили продажи за несколько недель по вариантам, регионам и доступным условиям. Данные оказались не такими красивыми, как хотелось. Где-то не хватало наблюдений, где-то на спрос влияли скидки. Я понял, что распределение «поровну» было удобным для нашего склада, но не обязательно удобным для продажи.

У кладовщика была другая претензия: новая схема стала сложнее в комплектации, а инструкции мы написали уже после первой отправки. Он показал две коробки с похожими артикулами, которые сотрудники едва не поменяли местами. Вторая неделя превратилась в расследование одновременно логистики и маркировки.

Товар в наличии где-то — это ещё не ответ на вопрос, доступен ли нужный вариант конкретному покупателю на разумных условиях.

Мы не стали срочно перебрасывать всё обратно

Самая сильная эмоция была — вернуть прежнюю схему. Но это снова расходы и новые движения товара. Вместо паники решили остановить следующий этап распределения, собрать данные по уже отправленным партиям и отдельно оценить критичные размеры. Там, где перемещение имело смысл и было доступно по правилам логистики, планировали его с расчётом.

Создали простую матрицу по размеру и направлению: остаток, скорость продаж, время пополнения, риск дефицита. В неё добавили колонку, которую раньше считали ненужной: «Почему выбрали именно этот склад?» Теперь объяснение должно быть не «так получилось», а данными или проверяемым предположением.

Отдельно пришлось вернуться к SEO карточки. Я отдельно посмотрел, как улучшить SEO карточки Wildberries, потому что раньше я менял заголовки и характеристики скорее интуитивно. После нормального разбора стало проще отделять полезные изменения от косметических. И главное — перестал править всё одновременно.

На одном складе наш размерный ряд выглядел логично, если смотреть только на цифры отгрузки. Но менеджер по продажам показал мне вопросы покупателей: нужный вариант был доступен с неудобными сроками, и люди выбирали замену или уходили. Такие сигналы не всегда появляются в отчёте как отдельная большая проблема. Иногда они выглядят как несколько обычных сообщений.

Мы сравнили, какие размеры люди спрашивают чаще и какой запас реально можно пополнить. Не делали вид, что умеем идеально прогнозировать спрос по короткому периоду. Для редких вариантов оставили более осторожную схему, для ходовых рассчитали запас с учётом времени доставки.

Отдельно обсудили стоимость ошибки при распределении. Товар можно перемещать, но не бесплатно и не мгновенно. Поэтому перед следующей отправкой я попросил каждого ответственного написать одно предложение: что должно произойти, чтобы мы признали решение неудачным? Впервые у нас появились не только аргументы за эксперимент, но и условия, при которых мы готовы его остановить.

Три вещи до следующей поставки

• Остатки по размерам, а не в среднем
• Расходы и сроки пополнения
• Условие, при котором эксперимент остановим

Реакция команды

Менеджер сказал: «Зато теперь мы понимаем, как это работает». Я ответил, что хотелось бы понять дешевле. Он прав, но и я прав. Эксперимент без критериев остановки легко превращается в дорогостоящую веру в красивую идею.

Мы не перестали работать с несколькими складами. Просто перестали считать само увеличение их числа достижением. Где-то распределение реально помогает, где-то сложность превышает выгоду.

В процессе я ещё раз пересмотрел саму карточку товара. Если есть ощущение, что проблема может быть не только в рекламе, стоит посмотреть как улучшить SEO карточки Wildberries. Я нашёл там несколько вещей, которые у себя долго считал второстепенными. На практике они оказались тесно связаны с тем, как карточка вообще собирает нужный трафик.

Сейчас, когда кто-то предлагает «развезти всё по регионам», я прошу сначала показать размерную сетку и прогноз пополнения. Коллеги надо мной смеются, зато уже не рисуют стрелочки на карте как единственный аргумент. Карта красивее таблицы. Но за неудачный размер коробки всё равно отвечает таблица.